當同行深陷價格戰泥沼時，德邦逆勢飛揚，2020年悄然“回血”一波。

一、行業深陷內卷，德邦喜迎“回血”

2021以來，物流行業陰云密布，先是順豐、申通一季報業績暴雷、虧損驚人;再是極兔、百世因為低價傾銷而被罰。而在監管部門的虎視之下，行業幾大老將新秀之間的價格大戰，依舊風起云涌。

相關數據顯示，多家快遞公司3月份單票收入下滑，其中順豐單票收入15.74元，同比下降12.12%，圓通、韻達和申通的單票收入均在2.2元左右，同比分別下降11.03%、13.44%和27.65%。

深陷同質化低價競爭，持續燒錢，2020年頭部五家企業資本開支超360億元，再殷實的家底也不能這樣一直互耗下去。盡管2020年申通以微弱優勢搶回了單量第四的座次，但卻迎來了利潤大滑坡。幾大巨頭排名起起落落，始終為業績發愁。

相比通達順豐的萎靡，深耕細分賽道的德邦，卻實現了“回血”。4月26日，德邦股份發布了2020年年報和2021年一季報：2020年，德邦全年共實現營收275.03億元，同比增長6.1%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為5.64億元，同比增長74.39%;扣除非經常性損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.11億元，同比增長473.39%。

營收275億，凈利潤暴漲473%，驚艷了同行，也讓行外人士意外——和主流快遞市場中的那幾個“倒霉蛋”相比，低調德邦悶聲發大財。

各家燒錢搶占市場的時候，甚至連“快遞一哥”順豐都難以置身事外，而德邦卻與暗潮洶涌的價格大戰絕緣，不靠低價還能逆勢飛揚，有啥絕技?

二、業務多元，錯維競爭

按行業通行規定：以30公斤、3000公斤的單票界限，將公路貨運分為快遞、零擔、整車三個細分行業。

快遞公司承運單票0~30公斤的貨物，門檻較低，通過合票拼票，可實現高毛利。隨著電商的發展，這類快遞公司的數量也迅速增長，競爭激烈。我們熟知的百順通達，以及2019年開始布局的極兔，都是屬于網絡快遞公司。

而單票30~3000KG的貨物，則屬于零擔，其中又分為小票和大票零擔，分別由網絡型零擔公司、區域網絡型公司和物流專線企業承運。

這一行門檻不高，毛利率卻很低，尤其是大票零擔，需要相對個性化、定制化，注重規模效應;小票零擔相對來說要好一些，目前大多數的零擔企業也主要集中在小票。

3000KG以上的單票貨物被歸為整車市場，這一塊也非常重視規模效應，但由于目前國內整體運力不足，毛利率更低。

目前來看，公路貨運中以快遞和零擔最為常見，而德邦就屬于網絡型零擔公司。零擔需集拼，需要大量貨源且費時費力，所以保障時效與服務穩定就顯得尤為重要。

雖然零擔的市場規模不小，但由于毛利率低，成本較高，參與這個市場的玩家較少。德邦前身“南航老干”，成立于1996年，以承包南航貨運部起家，依靠校招自主培養的人才優勢，及遍布全國的自有網點和中轉站點，運輸方式多元化，很快站穩腳跟。德邦從2003年果斷轉型汽運，依托卡車航班，推出“精準汽運”等時效產品，以“航空速度、公路價格”迅速占領了零擔中高端市場。曾經的“空運散貨王”，2012年跨過華宇后，獨享“零擔王”的美譽，并將后面的二三位遠遠甩開。

電商經濟騰飛之后，德邦于2013年11月進入快遞市場。但和傳統的快遞相比，德邦定位3~60公斤的快遞運送業務，并首次提出“大件快遞”的概念，這是它與通達順豐們迥異的一點。

之后，德邦在倉儲供應鏈服務上開始大展拳腳，依靠強大的全網布局和大件運輸的能力，在產糧區，為客戶提供一體化的解決方案。目前德邦的業務涉及空運、汽運、零擔快運、大件快遞、倉儲供應鏈，業務和收入非常多元。

而零擔、大件以及倉儲供應鏈這三大核心業務板塊，不同的維度和市場定位，使其具有較強的收入支撐和市場抗風險能力。

在德邦2021年第一季度的財報中，三個核心業務都呈現出高速增長：其中，大件快遞業務營業收入45.46億元，同比上升79.28%，是德邦收入占比最高的一項;零擔快運收入25.89億元，同比增長36.96%，在這一塊，德邦依然保持著較為穩定、顯著的優勢與口碑;而倉儲供應鏈方面，第一季度營收2.35億元，同比上升155.80億元，整體營收不大，仍處于一個厚積薄發的階段。

三、零擔風云，加盟逆襲

江山代有人才出，各領風騷數百年。2012-2016年應該是德邦的高光時刻，不管是網點數量、貨量或營收規模，德邦都一騎絕塵，隨著曾經的王者華宇一賣再賣，名稱一改再改，浮浮沉沉，德邦得以獨霸“零擔王”寶座多年，直到加盟制的崛起。

2012年以科技賦能供應鏈聞名的百世收購了華東華南區域網絡“全際通”，組建了自己的快運事業部;2013年，隨著原全際通掌門人加入同樣以空運貨代、主推卡車航班起家的安能物流，在復制完原來華東華南的區域網絡后，安能以賭徒的心態在2014年向華中、華北、東北擴張，漸次將網絡推向全國。為了快速擴網，起初參考申通等快遞網絡，以一省大包的方式與當地有實力有資源的同行進行對賭。

由于百世更早收購了匯通快遞，要把握時間窗口，將更多的資金投放到快遞中去，2015年，在穩定了江浙滬粵皖京津冀網絡后才開始拓網，3月3日開山東，5月5日開福建，11月開河南湖北?？傮w上來說，百世向全國拓網節奏比安能慢了一年。

加盟機制靈活，成本低，擴網快。2016年、2017年，加盟雙雄依靠機制與價格的優勢，貨量先后反超德邦。然后是壹米滴答、中通快運等后起之秀，還有三志、德坤等專線聯盟體。

四、大件快遞是個偽命題

德邦到底是個快遞公司還是個零擔公司?估計很多德邦內部人都分不清，更多的業內專家仍然認為德邦極具零擔基因，所謂大件快遞，只不過是小票零擔而已。

德邦界定3-60KG，百世2015年3月推出的S1產品，就是60KG內，而且早在2016年，百世快運即推出0.25方/50KG內免費上樓。安能2015年底推出的Mini小包產品，界定在70KG以內，是除華宇當年的定時達產品外，目前業內最成功的一款產品。

60KG以內的小票零擔，德邦早年一直在做，只不過在加盟網絡還沒有完全成型前，德邦一直在收割市場紅利而已。那時，德邦提貨費至少30元/票起步，保險+雜費至少15元/票起步。所謂“大件快遞”，無非是跟進了百世安能的兩款產品，做門到門服務，降價競爭而已。在客戶心目中，不管你走快遞還是快運(更何況還沒有分網運營)，無所謂，一個稱呼而已，重要是性價比。

性價比是百世安能崛起的核心邏輯。早年加盟雙雄在市場上的競爭對手只有德邦、順豐這樣的直營網絡，價格競爭最直接。加盟網點從廣東發華東三省，0.7元/KG門對門，德邦標準報價2.4元/KG，順豐當年更是4元/KG(計拋比百安除5000，德邦除6000，順豐除9000-12000不等)。所以早年加盟雙雄的加盟商，報個1.5-1.8元/KG，只要不傻，都賺得盆滿缽滿。

德邦快遞連續三年超過快運的營收，已經在體系內占據絕對主導地位。在業內專家的眼中，無非是小票零擔的業務劃歸快遞而已，一個左口袋，一個右口袋。之所以改名快遞，不管是國際還是國內，快遞公司的估值遠高過快運公司，如此而已。大件快遞說到底就是個偽命題!

2021年4月23日百世快運的網絡大會上宣稱，“要將小票零擔產品下限降低至5KG”。不錯，“大件快遞”是避開了順豐與通達百世快遞們的炮火，實現了錯維競爭，但在這一塊上，優速2018年開始推330，除了安能百世，還有壹米、中通、韻達、順豐快運等重量級選手。

而且順豐快運連續兩年營收超過了德邦快運。2020年，順豐快運實現營收185.17億元，貨量710萬噸，雙超德邦。

2020年，德邦快遞+快運+整車總貨量不過1100萬噸而已。而百世的快遞、快運、整車是三個事業部(百世快遞按票計，百世優貨按營收計)。所以從2016年開始德邦的市場統治力下滑，漸失“快運一哥”的寶座。

五、合伙人是硬傷

對于加盟，德邦起初是不屑的，只要稍加阻擊，也不會有加盟雙雄的野蠻生長。從某種程度來說，德邦的后知后覺，成就了安能百世這些年的高速增長。

2015年8月25日，德邦在遼陽佟二堡與首位事業合伙人簽約，標志著德邦邁出加盟的第一步。德邦以“藍色夢想，創業在德邦”為理念，推出了面向全社會的意向合作者的全新創業模式。

打敗德邦的只有德邦自己，過去幾年那些帶著客戶資源與行業經驗離開的職業經理人大量加盟了百世、安能等網絡，德邦深受其苦。所謂理念與事業合伙人的名頭都是虛的，面對加盟網絡的沖擊，在網絡拓展方面，德邦的步伐已經明顯放緩。為聚焦于產糧區，在更廣大的偏遠區域，給德邦內部升職無望有意創業的職業經理人一個出口，讓他們名正言順的創業。

用加盟去抗衡加盟也算用心良苦。早在2016年初，快運專家安百忠就預言，德邦沒有加盟基因，無法做好加盟。他分析，品牌支持、運營穩定，服務保障這是德邦能吸引人的關鍵。如出現2016年雙11陳村分撥因為爆倉停擺，外面停了700多輛車待卸貨的情況，出發有限的倉位在同等情況是優先給直營網點的項目客戶還是給合伙人的急貨?

這不言而喻。所以德邦的加盟與直營猶如兩條腿走路，其中一條是跛的，他永遠無法健步如飛。

2018年初，我們在辦公室接待了一位資深粉絲，做過多個德邦的合伙人網點，過來秀了一把德邦的加盟系統與考核規則，順便看了一下內部群的討論：系統垃圾，很多操作非常繁瑣;考核對直營網點與合伙人完全是兩個標準，只要派件延遲，哪怕由于外場分撥遲發引起的，也難以申訴。今天與她再聊，發現她在苦不堪言后，果斷轉投了其他加盟網絡。

也采訪了仍然在做的其他合伙人，對德邦的不滿溢于言表。

德邦的不少合伙人，還存在著一些灰色交易，一些好的區域，由內部人改頭換面去經營，而且考核指標挺低。

今年4月，有德邦的合伙人看了咱們的一篇文章，深受觸動，與我們敞開心扉暢聊。他花了幾年時間，投入了大量金錢與精力好不容易將一個區域(某中西部城市的一個區)做好，盈利蒸蒸日上，眼瞅著未來稍加努力就可以實現躺贏。不料，德邦卻將市區經營權收回直營，讓他郁悶不已。

在補充協議的附件中還規定：好的市區歸直營點，鄉鎮難派的仍然歸加盟點，如果德邦直營做不好，未來仍由他優選承接。

“這叫什么事，辛苦養大一姑娘，被人強娶沒彩禮，婚姻不和諧，還隨時遣返娘家”。換做其他網絡，巴不得你做好一個區域，好好經營，未來包倉抽水，也可以多抽一點。

用直營的思維去做加盟，以此來抗衡安能百世中通，有時看越來就像是一 則黑色幽默。

六、錯過了一個時代

押注“大件快遞”是對是錯?用直營的方式去管理加盟，成批次人才不斷外流.....等等這些導致了德邦快運營收連年下滑：2018年收入為 112.06 億元，同比下降13.76%;2019年快運業務實現營業收入107.46億，同比下滑4.11%;2020年快運業務營收為100.48億元,同比下滑6.5%。你就可以理解，為什么在上市之初接連多個漲停版后市值一度高達500多億，而近年長期在百億左右徘徊。

無所謂另辟溪徑，錯維競爭。雖然避開了百順通達快遞巨頭們的鋒芒，但安能、百世、壹米、中通、韻達、順豐在快運領域都不是善茬。也不要鼓吹業務多元化，百世的教訓難道還不夠深刻嗎?一個釘子可以釘穿一面墻，五個手指哪怕握成一個拳頭也無法打穿那面墻!

雖然因為疫情，一季度開工難，復工后中通、百世、安能、壹米、韻達等快運重量級選手，為快速復工拉起車線保障正常運營，先后開啟價格戰。德邦是直營網絡，在疫情面前彼消己漲，2020年業績激增悶聲發財只是偶然，并不可持續，業績低迷未來將是常態。極具零擔基因的德邦，在失去“快運一哥”的寶座后，或許也錯失了一個年代。

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