5月17日，京東物流正式啟動股份全球公開發售。根據招股書顯示，此次全球公開發售總計6.092億股，價格區間為每股39.36港元至每股43.36港元。

截至當日下午6點，綜合多間券商數據顯示，京東物流約1147.5億港元孖展，超額認購143.8倍。

此前，阿里因“濫用市場支配地位”被罰182億，美團也以類似的理由被調查組立案調查，其余同等體量的互聯網企業，也都在這次的反壟斷大潮中嚴陣以待，戰戰兢兢，為懸在頭頂上，隨時可能落下的“達摩克利斯之劍”做著一切能做的準備。

相比之下，京東一個又一個IPO的高歌猛進，頗顯“風景這邊獨好”。反壟斷大潮中完美避雷，也是一種另類的踩中風口。

得益于上次京東健康的“大肉簽”，此次京東物流的IPO，關注度很大。

本文則將從一個相對“陡峭”的角度入手，通過拆解京東與反壟斷大潮之間的關系，來解釋京東物流的戰略定位，以及這家分拆企業在未來可能的市場前景。

一、兩種視角

一年前京東剛剛回港上市的時候，我曾對該事件進行過跟蹤報道，最終得出了一個結論：“京東要放棄流量了”。

在那段時間里，正是咱們這批互聯網企業在美股市場上最為如日中天的時候，其中以美團和拼多多為代表，股價如同做了火箭一般急速上升。

但京東的日子不算好過。與拼多多之間的爭斗，第一仗差不多已經結束了。阿里重啟了聚劃算，京東派出了京喜。京喜這邊，成績確實還可以，但超預期，尚談不上。

下沉市場的爭奪進入拔河期，整個格局在沖擊下轉向了新的平衡。流量入口又在發生變化。

李佳琦薇婭來了，B站、快手、抖音來了，直播電商和內容電商在崛起，電商平臺的未來會怎樣?撲朔迷離。

整個2020年，京東發生了許多大事，諸如回港上市，劉強東親自帶隊京喜開打第二仗，京東數科、京東物流CEO雙雙卸任，京東健康成功上市等一系列動作。

但若干年后，我會忘記這一切，唯獨記得一件小事：

2020年5月27日，京東與快手宣布戰略合作，首次實現了“不跳轉購物”方式。

在此之前，所有的主流電商平臺與流量大戶之間的關系，都是單純的廣告投放，流量采買。比如用戶在快手上看到產品后想要購買，最終交付動作，必須跳轉至京東才能完成。

但新的合作方式，“不跳轉購物”模式則意味著，京東從“付錢買流量”的甲方，搖身一變成為了“收錢提供服務”的乙方。以幫助快手建立自己的電商體系為條件，收獲了實打實的經濟紅利。

在過去幾十年的傳統視角里，這并不是一件值得稱贊的事。大家的思維慣性就是“贏家通吃，成王敗寇”。

歷史也一再證明了，互聯網企業只要不下戰場，一直燒錢打下去，那最終往往都會規模越打越大，市值越打越高。

反觀那些想要偏安一隅，穩守一方業績的幾家企業，最終都逐漸被邊緣化，乃至消失在歷史的長河之中。

在這種視角中，京東與快手的合作行為意味著兩點：

第一，京東在財力上，意志力上，都不能繼續支撐其在“獲取流量，增加平臺活躍度”等方面進一步投入資源了;

第二，作為傳統電商平臺，面對短視頻的沖擊，京東放棄了以投資或自研的方式來應對，轉而選擇了更短視的行為：拿確定的利益，放棄未來的可能;

然而，在那之后的一年不到的時間里，我們先后看到了螞蟻集團 IPO被叫停，社區團購風口被警告，市場監管總局出臺《平臺經濟的反壟斷指南》，民間情緒對可能出現的托拉斯資本聯合體的高度厭惡等，一系列風譎云詭的形勢變遷。

在新的格局下，我們再來回顧京東的選擇，同樣有兩個意義。

第一，對未來的預期。京東率先放棄了“贏家通吃”的執念，轉向了更加豐富，更加多元的未來電商圖景;

第二，對自己的定位。在更多元的格局下，京東決定向上游走，向幕后走。以供應鏈賦能者的身份，將自身積累到的優勢盡快輻射出去;

這兩點，直接暗合了“反壟斷”和“高端化”這兩個最大的政策引導方向。

二、向左走的代價

除了快手之外，京東還在不斷找尋其他的合作伙伴。

媒體報道，京東將開設官方抖音藍V店，未來全量京東商品將接入該抖音小店以及全抖音平臺小店，用戶通過抖音購買京東商品將無需跳轉，并享受京東提供的物流和售后。根據雙方年框協議，京東今年需在抖音以“店播+達人”的方式實現200億元GMV的目標。

京東、抖音雙方對此均不予置評。此前，京東還與百度電商達成了類似合作。

對京東來說，你能不能做成我不在乎，誰會突圍成功我也不在乎。

他就是一筆一筆的簽單子，誰想來電商分蛋糕，京東都積極配合，將積攢多年的電商供應鏈全盤托出，服務費落袋為安，儼然一副“旺鋪新貴帶路黨”的模樣。

京東物流的業務數據

我們也可以套用“微笑曲線”的概念，來解釋京東的具體遷移。該理論認為，商業生態的最上游(專利、研發)和最下游(服務、品牌)，附加價值相對更高;而中游的制造商，加工商們，幾乎沒有太大的議價空間。

對應到實際生活中，我們也確實看到那些被認定為“制造業”的企業，市盈率往往都不會很高。

那么，在與快手們合作后，京東相當于直接放棄了對這部分市場的品牌(右端)價值的爭奪。

在京東的幫助下，用戶只知道自己看商品的場所是快手，下單在快手，交錢也是在快手。占領了用戶心智之后，快手將形成自己的品牌護城河和用戶習慣黏性。而京東的身份，則只是一個服務商。

以往，我們說得好聽一點，傳統的電商平臺是兩手都要抓，兩手都要硬。

既有互聯網技術實力，又直接與用戶接觸，可以說是掌握著這條生態鏈中最有價值的兩端。

但更實在來說，其實這條生態鏈中，(研發)左側的競爭壁壘，其實并不高。網站的搭建，在互聯網人才飽和式供應下，成本已經被壓到了極低。

而高并發的性能優化處理，主要也還是砸錢買機器的事，不存在所謂的專利壁壘。隨著云計算的發展，這一塊的成本也是在越來越低。而更高階的大數據積累，AI算法，物流體系優化等“供應鏈賦能”能力，其實仍處在一個相對初級，且高度分散的階段。

那么，在技術格局不變的情況下，擁有用戶渠道的快手們，才是博弈中真正定價的一方。

京東作為“供應鏈賦能”的提供者，如果不能真正在供應鏈系統中有所作為，就完全有可能被“順豐+阿里云+平臺自研”的組合方案給替代。

所謂的供應鏈優勢，就是將交易的成交成本盡可能地打下來。

在這個過程中，大數據提供的銷量預算，AI智能算法提供的用戶行為圖譜，金融服務提供的資本利用效率，以及京東物流提供的運轉規模效應，均屬于供應鏈賦能的范疇。

具體到物流來看，除了我們常常討論的大飛機，員工素質，勞務成本，無人車運力之外，倉儲網點的位置，SKU的優化，前置倉的配置，商品流的運轉速度，最大程度的倉庫利用率和最短的滯留時間等，均屬于供應鏈這一大機器之下，物流系統要解決的具體問題。

京東物流的業務數據

而解決這些問題的能力，是需要海量的數據和單量來“喂”出來的。

在未來，脫離供應鏈談論物流是沒有意義的。正如今天我們沒辦法脫離電商件來討論物流企業一樣。

三、與時間賽跑

如果說，京東在“帶路黨”這件事上的戰略選擇有可能是出于無奈，湊巧蒙對了“反壟斷大潮”的趨勢的話，那么，京東在社區團購大戰中的表現，則充分證明了該企業對眼下風向的嗅覺。

就電商而言，生鮮品類的高黏性，高復購率，對提高平臺的日活和流量情況，有著質的提升;

就供應鏈而言，生鮮品類的非標，難以儲存，需求量大，對鍛煉平臺的供應鏈能力，有著質的挑戰;

就用戶構成而言，低線城市由于其價格高敏感和時間低敏感特性與社區團購的天然契合，而這部分下沉市場的歸屬，則直接決定了未來電商格局的走向。

基于以上原因，從拼多多到美團到滴滴，幾乎每一家都喊出了“不設上限”，“all in”投入的決絕口號。

盡管早在2018年就已經投身于社區團購并推出了若干產品，但在風口來臨之際，京東的動作顯然比滴滴他們要慢了許多。直到2021年1月才派出李昌明去河南作為先遣隊，至少比上面那些企業晚了一個季度。

在人員配置上，拼多多派出了創始人成員之一阿布，美團派出了最高管理決策機構S-team的成員陳亮，滴滴也派出了集團內業務口碑最強的陳汀。

相比之下，京東則將該任務交給了兩名管培生，分別是原來京東商城食品類目的總監李昌明，和京東7FRESH社區拼團負責人邵宏杰。

同時在組織架構上，其他公司都將社區團購作為了一個單獨的事業群，而京東則把該業務放置于京喜事業群下面的一個事業部——京喜拼拼來負責。

在監管亮起“黃牌”之前，美團們依然采用著過往的思路：“先大打特打，刺刀見紅，等大家燒錢燒不動了，剩下的玩家再坐下來討論怎么收場。然后再開始精耕細作。”

從千團大戰，到O2O，到打車，乃至此前的共享單車，幾乎都沿循了這一模板。

但監管態度明確后，這一模板顯然就失效了。如今，更有可能的路徑是“一上來你們就都精耕細作吧。各憑本事發展，讓市場自己去選擇。” 那么，這場爭斗很有可能演變為持久戰。

在開城方式上，其他三家會優先在人口密集的省會城市開展業務，完成后從省會發散、外派進入其他城市支援開城。這種方式，快，聲勢浩大，但不扎實。

京東則傾向于精耕。

“從村，到鄉鎮，再到縣城，最后是整個省——對美團、橙心優選來說兩個月內能點亮的一個省，京喜拼拼預計會用一年時間來慢慢點亮。”Tech星球的采訪中，一位京喜拼拼的員工如是說。

此外，在招人策略上京東也極為謹慎，一些城市甚至只招競爭對手人員的1/6到1/5，目的也很明確，玩的長線，前期就是“踩坑+積累經驗”。

在持久戰的大前提下，社區團購的關鍵勝負手將更多由“經營成本”、“資源利用率”來決定。

其中，以倉儲網格和運轉效率為核心的物流體系，將占到極大比重。

此次京東物流的IPO中我們常?？吹?，有人會質疑京東物流是否過于依賴京東主體。但二者本就是密不可分，休戚與共的一個整體。

物流行業一直都是一個功能性大于自主性的下游輔助定位。正如四通一達的命運受制于阿里菜鳥，極兔也能在短短一年里靠著拼多多的訂單平地而起。

討論京東物流的命運，不如直接判斷京東自身的前途。

樂觀來看，京東“All in”供應鏈后，京東物流的戰略地位將再次提升，在理想藍圖中，哪怕京喜拼拼自己跑不出來，但在持久戰中積累下的大量資源和經驗，都將使得京東有可能繼續作為供應鏈服務商，讓包括京東物流在內的一系列職能部門繼續發揮其價值。

悲觀來看，新的定位下，京東終將讓渡出一部分與用戶直接接觸的機會，進而導致議價權的下降。

如果包括京東物流在內的供應鏈體系，最終沒有形成碾壓式的成本優勢的話，京東的整個未來都將變得極為被動，甚至有可能徹底邊緣化。

因此，這也是一場與時間賽跑的游戲。只不過對手從具體的企業，變成了一個個瑣碎的技術、運營以及應用難題。

回顧三代電商平臺的崛起歷程我們可以發現：

淘寶完成的歷史任務，是開創。是在一片蠻荒中，搭建起電商的基本雛形，完成的是“從0到1”，吃掉的是最大，最基本的一塊紅利;

京東完成的歷史任務，是升級。是在小商品市場飽和之后，滿足了新一批互聯網用戶對更高服務的訴求，拒絕假貨的訴求，以及通過電商途徑購買大額商品的訴求;

拼多多完成的歷史任務，是補齊。是對中國互聯網發展不平衡的修補。大量的下沉市場居民后發進入互聯網環境后，拼多多在價位，產品，傳播方式，傳播土壤等各個方面，提供了對他們來說最為友好的服務。

淘寶和拼多多一開始背后的動力源，是流量。而京東背后，從一開始就是供應鏈，更進一步說，那就是京東物流。

十幾年前，劉強東在一次公開演講中回顧了最初的戰略選擇原因。“2007年年底，我發現全年72%的投訴，都是來自于物流。”

“因為京東賣電子產品，京東的包裹里不是手機就是數碼就是筆記本之類的。所以全國所有的快遞公司，一聽說來京東的件，嚯，立馬!偷!”

“淘寶的貨沒人偷，好不容易打開一個耐克，還是假的，是吧~”

“anyway，我們賣的產品，太高值了。所以，我決定一定要做物流。”

從企業基因來看，京東確實不擅長流量的挖掘，也很難做到贏家通吃。

在以“快魚吃慢魚”著稱的互聯網經濟下，京東這一路走來都顯得十分笨拙，甚至被開玩笑做“傻大黑粗”。

哪怕是到了2017年，馬云都還在吐槽說：“京東物流模式過于笨重，燒錢太大、人太多，遲早會拖垮京東。”

如今狂風四起，人們驀然發現，笨重原來還有另一個名字：穩當。

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